HK OPERACIONAL

Só um pouco do curso HK Operacional, vale a pena fazer esse curso.

O módulo Atendimento, também chamado Operacional, tem por finalidade controlar o quadro de funcionários da Empresa. É através das aplicações (MOVIMENTAÇÕES) realizadas nele que os demais módulos do sistema terão parâmetros para exibir resultados e também dar continuidade ao gerenciamento das informações. É nele que alimentamos toda a rotina dos funcionários e é ele o responsável pela apuração do apontamento que será utilizado na geração de pagamento de extras, compra de benefícios, e faturamento de horas reforço.

Seleção

 O Processo de Comparar e Escolher

Será abordado agora o próximo passo: a Seleção. Após terem sido atraídas as pessoas

potencialmente adequadas à organização, é necessário escolher, dentre elas, quais

receberão propostas de emprego, não é mesmo? A seleção é a atividade responsável por

tais escolhas. Ela tem por finalidade coletar, utilizar e avaliar informações e características 

(conhecimentos, habilidades e atitudes) dos candidatos recrutados, por meio de uma ou

várias metodologias específicas, com vistas a escolher quais candidatos possuem melhor

possibilidade de atendimento das necessidades da organização. É, então, um processo de

análise comparativa de duas variáveis principais: as exigências do cargo e da organização e

as características do candidato.

Nesse processo de comparação e decisão, são utilizadas as chamadas técnicas de seleção.

Deve-se colocar uma ressalva: pode haver uma etapa prévia, de triagem, em que são excluídos

candidatos que claramente não apresentam os requisitos, evitando coleta de dados e

comparações desnecessárias.

Técnicas de Seleção

Formulários de inscrição:Normalmente servem como registro da candidatura.

São uma forma de manter um arquivo com algumas características básicas, podendo também ser mais

aprofundado e conter cláusulas em que o candidato confirma a veracidade das informações, compromete-se

a passar por outros testes, entre outras informações.

Análise de currículos e Carta de Apresentação: O currículo é um documento no qual o candidato expõe suas qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e cursos complementares, bem como seus dados pessoais. Pode ou não ser solicitada uma

carta de apresentação das intenções e pretensões junto a este.

Entrevista de seleção: É um processo em que ocorre a comunicação (conversa) entre duas ou mais pessoas (candidato e entrevistador), estando ambas as partes interessadas em obter mais informações. Pode ter ou não um roteiro preestabelecido.

MATRIZ DE VULNERABILIDADE

A matriz de Vulnerabilidade será uma importante ferramenta de Gestão Empresarial, no sentido de alimentar o  Poder Decisão da Empresa na elaboração final do Plano Diretor.

"A EXPERIÊNCIA É UMA LANTERNA QUE ILUMINA PARA TRÁS"

Que tipo de louco arrisca andar com uma lanterna pendurada nas costas e seguir por caminhos que podem conduzir a abismos?

Em segurança,tomar decisões fundamentadas em experiência, estatística e histórico, tudo que iluminam para trás, ou informam sobre o passado, pode ser até um ato de coragem, mas nunca será um ato de inteligência.

A palavra é antecipação e a capacidade de se antecipar, vai depender da visualização dos cenários futuros que envolvam situações que estão em formação e muitos vezes não têm nenhum histórico. 

Diagrama de Causa e Efeito 

Com essa ferramenta podemos:

>        dissecar e identificar os fatores que influenciam a concretização do perigo, ou seja, nele devemos listar tudo o que NÃO É BOM PARA A SEGURANÇA DENTRO DA EMPRESA.

>        Listar tudo o que temos em nossa empresa e NÃO FUNCIONA CORRETAMENTE

Em segurança patrimonial estudaremos o diagrama de causa e efeito, utilizando-nos de 06 (seis) fatores de detalhamento os quais, podemos chamar de Macro Fatores.

Estes macros fatores são amplamente utilizados em análises de segurança, pois com raríssimas exceções, representam a perfeita síntese das mais constantes fontes de problemas nas empresas analisadas:

São eles:

     MEIOS TÉCNICOS PASSÍVOS: Levantamento da não existência de meios que representem barreiras físicas.

São os recursos que estão presentes no local 24 horas ao dia, independentemente da presença do homem.

Exemplos: Muros / salas / resistência de paredes / layout da portaria / estruturas metálicas / concreto / vidros e Ofendículos (lanças, arame farpado, etc).

      MEIOS TÉCNICOS ATIVOS: Levantamento da não existência de meios eletrônicos de segurança que auxiliam o homem no desenvolvimento da segurança.

Exemplos: Não existência de sistemas eletrônicos: CFTV, controle de acesso, sensoriamento, sistemas de rastreamento e centrais de segurança.

    AMBIENTE INTERNO: Levantamento do nível de relacionamento dos colaboradores e empresa. Inclui desde políticas de remuneração à sistema de recrutamento e seleção. É tudo o que podemos controlar dentro do perímetro da empresa.

Exemplos: utilização de crachás, biometria, iluminação das salas e ambientes.

                                                                                                                           

    AMBIENTE EXTERNO: Levantamento de cenários prospectivos, que identificam situações externas incontroláveis, mas que influenciam na concretização de perigos. É tudo a que estamos submetidos e não podemos controlar.

Exemplos: índices de criminalidade, estrutura do crime organizado, corrupção policial, paralisação de trabalhadores e estudo do entorno da empresa (proximidade de parques e áreas públicas com grande circulação e pessoas e veículos, existência de moradias pobres ou mesmo comunidades (Favelas)

       MEIOS ORGANIZACIONAIS: Detalhamento de normas de rotina e de emergência interna da empresa, políticas de tratamento de riscos, gerenciamento de riscos entre outras. A informalidade de um plano de ação para possíveis emergências ou ocorrências pode ser considerado um fator de influência para a concretização do perigo.

Exemplos: Normas para: prevenção e combate a incêndio, segurança patrimonial, perdas, fraudes outras ocorrências.

Na prática: um simples aviso interno: “após entrar ou sair mantenha a porta fechada”, pode e deve ser considerado como política interna de prevenção de riscos.

      RECURSOS HUMANOS DA SEGURANÇA: Detalhamento do nível de qualificação, quantidade e posicionamento tático das equipes.

O que é DSR

Durante as jornadas de trabalho, após trabalharmos a semana inteira, temos direito ao DSR, que significa o direito ao Descanso Semanal Remunerado, que corresponde ao domingo, é um dia de 24 horas consecutivas, todos temos direito, esta empregada DSR na CLT no artigo 67, a lei do DSR é a nº 605/49 do decreto nº 27.048/49. 

Quando pode ser descontado DSR? 

O desconto do descanso semanal remunerado acontece quando o funcionário se ausenta um dia durante a semana, ou seja, se você faltou em uma quarta feira então você não perde apenas a quarta feira, você perde esse mais o domingo, pois o domingo é um beneficio embutido no salário, é como se fosse um mérito por trabalhar normalmente a semana inteira, então faltando um dia na semana perde dois, o dia faltante normal mais o DSR (Domingo).

Alguns programas motivacionais

Comemoração dos aniversariantes do mês.

Comemoração e premiação do destaque do mês.

 Investimento em planos de Treinamento e Desenvolvimento

Criação de planos de carreira eficientes, baseados em regras objetivas e justas.

Ambiente físico (layout e ergonomia) que reflita bem-estar.

Ambiente psicológico que reflita o estresse necessário para o trabalho e não o estresse

causado por atitudes individuais.

Programa de comunicação dirigida, em que os funcionários possam expressar suas

angústias e insatisfações.

Implantação de espaços de lazer e descontração.

Premiação por ideias.

Premiação por soluções que venham a reduzir custos, desde que não dilapidem o clima

organizacional.

Tudo que permita ao funcionário melhorar sua qualidade de vida, dentro e fora da empresa,

pode ser inserido nos programas motivacionais.

A ideia principal é associar ações que agreguem valor ao funcionário e, ao mesmo tempo,

contribuam para o crescimento da empresa rumo ao atingimento de seus objetivos.

Todo programa motivacional deve fazer parte da estratégia da empresa. Qualquer ação

dissociada das estratégias organizacionais culminará em fracasso, pois não considera o

aspecto temporal da própria ação.

Os programas motivacionais podem ser substituídos ao longo do tempo, porém não

devem cessar. A manutenção dos programas motivacionais demonstra que o incentivo e

a preocupação com os funcionários fazem parte da cultura da empresa, e não são apenas

modismo.

Motivação como Ferramenta Estratégica

 Programas de Motivação

Orientados para Eficácia Organizacional

A motivação realmente é uma ferramenta estratégica.

Analisando friamente, é possível enquadrá-la como um dos mais importantes meios de

melhorar o clima organizacional e, consequentemente, criar diferencial competitivo.

A motivação é “algo” que reflete diretamente em todos os processos organizacionais, desde

o chão de fábrica até a alta gestão da empresa. A motivação permeia todos os ambientes e

sua falta pode transformar a empresa no pior local para se estar.

A questão que se levanta neste sentido é que grande parte das empresas, por falta de

conhecimento, adquire pacotes de programas motivacionais, encontrados “nas melhores

casas do ramo”, e tenta implantá-los como quem troca uma lâmpada. A premissa básica

contida no conceito de motivação é esquecida.

Diagrama de Causa e Efeito 

(Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe”):

É uma ferramenta de diagnóstico de risco, idealizada em 1953 pelo Professor Karou Ishikawa, da Universidade de Tóquio no Japão, com a qual, conseguiu sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, enquanto eles discutiam problemas de qualidade. O diagrama bem detalhado apresenta a forma de uma espinha de peixe.

Liderança Visionária

• Possui algumas similaridades com a carismática, mas ultrapassa o
âmbito do carisma.
• O líder visionário possui habilidade que permite a criação e a
articulação de uma visão de futuro possível, atrativa e confiável para a
organização.
• Seu ponto de partida é o contexto, objetivando seu
aperfeiçoamento.
• É importante ressaltar que uma visão é uma realidade que ainda
precisa se concretizar, mas o líder oferece os meios e os fins para
alcançá-la.
• O líder visionário possui habilidades para transmitir a visão aos
demais, tanto em palavras quanto em comportamentos.

Teoria dos Traços de Liderança

• Primeira abordagem teórica sobre liderança.
• Busca traços sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidade que diferenciem líderes de não líderes.
• O líder já nasce como tal, não sendo, portanto,
possível desenvolvê-lo através de técnicas de
desenvolvimento pessoal e gerencial.
• Apresentar determinados traços e ser considerado um
líder pelos demais não significa ser bem-sucedido em
liderar seu grupo para o alcance de objetivos.

Evolução das Teorias de Liderança

• Quanto às teorias de liderança, as investigações e
pesquisas têm se baseado em diferentes perspectivas ao
longo do tempo e, consequentemente, em inúmeras
interpretações.
• Estudos começaram a caminhar com teorias mais
simples, mas com o passar do tempo permitiram
investigações posteriores de complexidade cada vez
maior.
• Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam
procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança.

GESTÃO ESTRATÉGICA DA SEGURANÇA

• Certificar que as políticas apropriadas estão sendo postas em prática.

• Dar suporte à empresa baseando-se nos:

  – Objetivos

  – Missão

  – Valores

  – Visão

• Tomar decisões baseadas na tolerância da empresa a sofrer Riscos

 Estar consciente de que os sistemas sempre podem ser mais seguros do que de fato são

Tipos de controles de segurança

Existem três principais tipos de controle

   – Controle administrativo

   – Controle técnico

   – Controle físico

A organização e a segurança

O Conselho de Segurança Corporativa

   – Deve priorizar as tarefas e medidas

   – Adequar cada unidade da empresa

   – Consideram a realidade da empresa

   – Equaliza as ações e decisões baseado no custo

   – Organiza o todas as atividades da segurança

• O conselho melhora a proteção dos ativos através de:

   – Aprovação de políticas de segurança;

   – Treinamento de segurança;

   – Participação ativa na revisão dos documentos de segurança (políticas, procedimentos,...).

ELOS DA SEGURANÇA

PRINCIPAIS OBJETIVOS DA SEGURANÇA

• Proteger os ativos da organização

  – Equipamentos

  – Instalações

  – Informações (documentadas ou não)

  – Pessoas

• Implantar controles

  – Gerenciais (administrativos)

  – Técnicos

  – Operacionais

• Auxiliar na redução de prejuízos

• Evitar/reduzir perdas de produtividade

PROJETOS EM SEGURANÇA

No cenário internacional (capitalista e globalizado), em que o Brasil está atualmente inserido, é consenso entre profissionais de desenvolvimento de projetos e analistas econômicos, de que não se pode mais prever:

• Crescimento de mercado;
• Demanda dos clientes;
• Ciclo de vida dos produtos;
• Taxa de evolução tecnológica;
• Natureza da competição.

Uma Nova Realidade Mundial

Dar solução e respostas a estes questionamentos e novas situações mercadológicas é a busca incessante da empresas atualmente.

Algumas delas são:

• Clientes assumem o controle
• Fim do mercado de “massa”;
• Consumidores maduros são exigentes e comparam...
• A concorrência se acirra
• Há excesso de oferta e grande variedade de produtos;
• “Adequado” já não é suficiente.
• A mudança é a regra
• Como prever o imprevisível?
• Como inovar, criar, ousar?
• Globalização corporativa
• Numerosas fusões e reorganizações
• Pressão por resultados mais rápidos

Benefícios que são proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos

• Aumento da confiança e da segurança do empreendedor;
• Melhor controle dos projetos;
• Melhor administração de mudanças;
• Maior número de projetos bem sucedidos devido à melhora na performance;
• Melhor definição dos objetivos do projeto;
• Uma quantificação dos possíveis problemas;
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Fatores de Sucesso de um Projeto

Um projeto é bem sucedido quando é realizado conforme o planejado, e principalmente que atinge os seguintes objetivos:

• Conclusão dentro do tempo previsto;
• Conclusão dentro do orçamento previsto;
• Utilização eficiente dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas), sem desperdícios;
• Qualidade e desempenho desejados;
• Mínimo possível de alterações de escopo original;
• Aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente;
• Ausência ou minimização de interrupções ou prejuízos das atividades normais da organização;
• Não agressão à cultura da organização.

 Histórico da doutrina do Gerenciamento de Crises

Por outro lado, o fato que leva à crise é o que se denomina situação
crítica. Parte-se da situação crítica para a crise, ou seja, o evento grave, difícil e perigoso aponta a crise.

Exemplos de situações de crise

• 1ª. Guerra Mundial (1914 a 1918);
• 2ª. Guerra Mundial (1939 a 1945);
• Incêndios em Grandes Edifícios em SP (1972 e 1974) ? Sobrecarga elétrica e problema em instalação de aparelho de ar condicionado;
• Atentado na Vila Olímpica em Munique (1972);
• Suicídio em Massa, por envenenamento, dos seguidores da Igreja Templo do Povo de Jim Jones - Guiana (1978);
• A central nuclear de Three Mile Island fica na Pensilvânia / USA e, em 1979 sofreu uma fusão parcial, havendo vazamento de radioatividade para a atmosfera (Treze dias antes havia sido lançado o filme "Síndrome da China" );
• Atentado contra o Presidente Norte Americano Ronald Reagan ? Washington ? USA (1981);
• Atentado contra o Papa João Paulo 2º. Roma (1981);
• A tragédia de Bhopal ocorreu em 1984, quando 40 toneladas de gases tóxicos fatais (gases como o isocianato de metila e o hidrocianeto) vazaram na fábrica de pesticidas da empresa norte-americana Union Carbide.
• O acidente nuclear de Chernobil ocorreu em 1986, na Ucrânia (vazamento de vapor que resultou em explosões e o vazamento nuclear);
• Incidente com Césio em Goiânia (1987) Radioterapia abandonada;
• Naufrágio do Bateau Mouche RJ (1988);
• Incêndio em Hospital em Florianópolis (1994);
• Atentado com Gás Sarin no Metrô de Tókio  - Japão (1995);
• Acidente Aéreo - Congonhas / SP (1996);
• Mortes em Hemodiálise em Caruaru  PE (1996)  - contaminação da Água;
• Bolha Econômica de Empresas de Tecnologia (2001);
• Atentado a Trem - Espanha (2004);
• Tsunami na Ásia (2004) - Terremoto no oceano;
• Corte no fornecimento de Gás Natural – Crise Brasil x Bolívia (2007);
• Crise Aérea - Brasil (2006 / 2007);
• Acidente aéreo TAM - Congonhas / SP (2007);
• Crise Econômica Mundial (2008 / 2009);
• Gripe Suína (2009);

O Governo Federal através do Gabinete de Segurança Institucional da República Federativa do Brasil, utiliza a definição de crise como sendo:

“Fenômeno complexo, de diversas origens possíveis, internas ou externas ao País, caracterizado por um estado de grandes tensões, com elevada probabilidade de agravamento – e risco de sérias conseqüências – não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução”.

No contexto policial, a crise é também conhecida como evento ou situação crucial e se mal administrada, pode macular a credibilidade e a imagem da instituição policial. Uma verdadeira manifestação violenta e imprevisível do rompimento do equilíbrio, da normalidade, enfim, da paz social.

Cenários que entendemos desfavoráveis existem porque vivemos num mundo tão interligado que um problema que, em princípio, diria respeito a apenas uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior. Em um mundo globalizado, uma notícia de vazamento de petróleo, em outro canto do planeta pode afetar ações de empresas com as quais que mantém relações comerciais.

Mapeando e Modelando Processos

Mapear os processos significa identificá-los, bem como o seu grau de importância, e a sua

modelagem é a adequação desses processos de maneira que satisfaçam as necessidades

da empresa (rapidez, redução de custo, satisfação dos clientes).

O mapeamento de processo é uma técnica que detalha todo o processo de negócios de

uma organização, caracterizando e reconhecendo os agentes essenciais que influenciam o

comportamento da empresa.

Então, ao mapear e modelar os processos, existem os objetivos de:

• Desenvolver possíveis melhorias no processo.

• Eliminar trabalho desnecessário (retrabalho).

• Criar relação entre as operações e seus elementos.

• Alterar a sequência das operações.

• Simplificar as operações essenciais.

• Eliminar as operações em duplicidade.

• Fundir as operações e os processos.

• Identificar e hierarquizar os subprocessos.

• Desenhar e representar as tarefas.

• Automatizar processos.

METODOLOGIA DE ANÁLISE E TRATAMENTO DE RISCOS

A mais utilizada metodologia de Análise de Riscos possui as seguintes fases. São elas:

1.    IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCOS (análise de cenários)

2.    IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCOS MOTRIZES – MATRIZ SWOT/FOFA

3.    DETERMINAÇÃO DO GRAU DE PROBABILIDADE

4.    DETERMINAÇÃO DA RELEVÂNCIA DO IMPACTO – OBJETIVA E SUBJETIVA

ELABORAÇÃO MATRIZ DE VULNERABILIDADE

RONDA ORDINÁRIA 

Esta Ronda obriga o Vigilante a deslocar-se no interior ou exterior da instalação, marcando todas as chaves ou estações de controle de ronda, verificando se todos os  equipamentos e outros bens se encontram exatamente nas mesmas condições . 

RONDA DETALHADA

Esta ronda está normalmente enquadrada no plano de segurança, tendo em vista a detecção de:

- Pessoas estranhas à instalação

- Objetos estranhos ou de natureza suspeita

- Portas ou Janelas abertas

- Luzes acesas

- Quadros eléctricos

· Veículos estacionados nas garagens

ANÁLISE DAS NECESSIDADES HUMANAS
Gestores de segurança Privada deve conhecer profundamente a Pirâmide de Maslow.

FÓRMULA PARA CALCULAR O CONTROLE DE ACESSO DE PESSOAS E VEÍCULOS NA ORGANIZAÇÃO

                                               Nb = Tp x Fp / Te

Na qual:

Nb = número de bloqueadores

Tp = tempo de passagem pelo bloqueador em segundos

Fp = fluxo máximo de pico (número de pessoas ou leituras)

Te = tempo máximo de espera (em segundos)

  

 FONTE : SOUZA

LEVANTAMENTO DE DADOS PARA ORGANIZAR E CONTROLAR O FLUXOS DE PESSOAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.

MOVIMENTO EXTERNO-PEDESTRES
PONTOS DE ANÁLISE	OBSERVAÇÃO
Quantos são os acessos de pedestres?	Verificar se não existe excesso.
Qual o fluxo de pessoas (empregados e visitantes)?	Utilizar o pior caso para dimensionamento.
Qual (is) o(s) período (os) de pico?	Saber o valor de pessoas que se aglomeram em curto espaço de tempo.
Qual o método/processo de controle?	Verificar se é cadastrado manual ou se existe pré-cadastro para fornecedores e temporários.
Qual o tamanho do bolsão de recepção desse fluxo?	Verificar a geometria e área do controle. Verificar se existe alguma barreira física, catraca, torniquete etc.
Qual a expectativa em minutos para espera no momento de pico?	Verificar situação atual do tempo de espera de uma pessoa para entrar, no pico, e saber qual a expectativa do cliente. Verificar se a espera toma o tempo produtivo.
Verificar a necessidade de câmeras para acompanhamento e registro dos acessos.	Somente um sistema de câmeras pode não controlar o ambiente de forma ativa. Por isso o CFTV é a consequência e parte da solução de controle de acesso.

Quadro 1 – Roteiro geral para levantamento de dados (Externo – Pedestres)

MOVIMENTO EXTERNO-VEÍCULOS
PONTOS DE ANÁLISE	OBSERVAÇÃO
Quantos são o os acessos de veículos?	Verificar se não existe excesso.
Qual o fluxo de veículos de empregados e visitantes?	Utilizar o pior caso para dimensionamento.
Qual (is) o (s) período(s) de pico?	Saber a quantidade de veículos que se aglomeram em curto espaço de tempo.
Saber a quantidade de veículos que se aglomeram em curto espaço de tempo.
Qual o tamanho do bolsão de recepção desse fluxo?	Verificar se é cadastrado manual ou se existe pré-cadastro para fornecedores e temporários.
Qual a expectativa em minutos para espera no momento de pico?	Verificar a situação atual do tempo de espera de uma pessoa para entrar, no pico, e saber qual a expectativa do cliente.

Quadro 2 – Roteiro geral para levantamento de dados (Externo – Veículos)

MOVIMENTO INTERNO-PESSOAS
PONTOS DE ANÁLISE	OBSERVAÇÃO
Qual o fluxo de no trabalho?	Verificar qual o trajeto do funcionário até a área onde deveria iniciar o trabalho.
Qual a tabela de horários de trabalho (turnos)?	Verificar quantos turnos tem a empresa ou período de trabalho, inclusive feriados e finais de semana.
Qual o nível de acesso por tipo de funcionário?	Dividir a empresa em áreas compostas por portas e acessos e definir quais pessoas em termos de nível podem acessar determinados ambientes.
Analisar as áreas de rico por importância da informação contida no setor.	Verificar a região onde está o controle financeiro da empresa (dados), a parte comercial de propostas, formação de preços, elaboração de propostas etc.
Verificar se as áreas precisam de sistema de alarme para conter invasão por outro tipo de acesso.	Cuidado, pois certo as áreas exigem a utilização de sistemas biométricos.
Verificar a necessidade de câmeras para acompanhamento e registro dos acessos-rosto do condutor/veículo e número da placa.	As placas de controle de acesso possuem entradas de alarme que podem ser programadas para funcionar conforme tabela de horários.

Quadro 3 – Roteiro geral para levantamento de dados (Interno – Pessoas)

FONTE : SOUZA