Antecipação – específica

 - Antecipação: É identificação de uma situação específica que apresente potencial de crise e s subseqüente adoção de contra medidas que visem neutralizá-la, contê-la ou abortar tais processos.

 Prevenção – Genérico

- Prevenção: É um trabalho mais genérico realizado com o objetivo de evitar ou dificultar a concorrência de um evento crítico ainda não identificado, mas que se apresenta de uma forma puramente potencial.

GESTÃO DE PROJETOS – PLANO DE CONTINUIDADE

CONCEITO DE GESTÃO DE PROJETOS:

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

O PMI (Project Management Institute) (2004) define gestão de projetos, tão simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos no mesmo.

HISTÓRICO:

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.

CONTROLE DE ACESSO

Mesmo diante de todos os meios de proteção expostos até o momento, não podemos jamais descuidar do controle de acesso.

Um controle de acesso eficiente restringe as possibilidades de riscos indesejados, demonstra claramente as regras impostas pela empresa e evita constrangimentos desnecessários.

Apresentaremos então, os seguintes pontos:

• Barreiras físicas;
• Cartão magnético;
• Bloqueadores mecânicos ou hidráulicos (garra de tigre);
• Fechadura elétrica;
• Fechadura eletromagnética;
• Controle biométrico

BARREIRAS FÍSICAS

São geralmente construções em alvenaria usadas como ponto de controle antes do acesso à área principal, também conhecida como antecâmara, área estanque ou eclusas.

Embora tenham alto poder de controle de acesso, geralmente são caracterizadas por ambientes sem janelas, com portas dotadas de fechaduras especiais e controladas compartilhadamente à distância,  contrariando todas as normas de combate a incêndio aplicadas na atualidade. São muito utilizadas por empresas de transporte de valores, tesourarias, casas de câmbio, etc..

Outra modalidade de barreira física para controle de acesso muito utilizada no mercado brasileiro é a catraca, que atualmente foi integrada a softwares específicos que gerenciam o acesso de funcionários, visitantes e prestadores de serviço.

 PROTEÇÃO PERIFÉRICA

           

 Passaremos agora a estudar a PROTEÇÃO PERIFÉRICA do ambiente como primeiros obstáculos a serem oferecidos contra a ação criminosa.

Nesse sentido, quando estiverem planejando uma solução em segurança, devem atentar para dois princípios: proteção em profundidade e prioridade de proteção.  Dividamos a área da empresa em setores, para definirmos etapas de proteção:

• Setor externo – Este setor é a barreira perimetral propriamente dita. É o limite territorial do espaço compreendido pela empresa;
• Setor intermediário – Distância entre a barreira perimetral e as edificações propriamente ditas. Fala-se que a distância desses dois setores não deve ultrapassar 15 a 20 metros.
• Setor interno – São as edificações.

Tendo em vista estes setores, quando formos planejar uma estrutura de segurança devemos aumentar a preocupação, investimento e subsistemas de fora para dentro, ou seja, do setor externo para o interno, além de também estabelecermos as pessoas e ambientes que terão prioridade de proteção.

PROTEÇÃO EM PROFUNDIDADE

Não podemos esquecer que, por maior que seja o investimento na barreira perimetral, ela nunca poderá garantir 100% de sucesso. A barreira sempre terá a função de retardar e dissuadir, mas nunca de evitar.

A preocupação com o setor intermediário já será maior, pois nele temos as áreas de circulação de pessoas, veículos, mercadorias, estacionamentos, armazenamento de produtos e matérias primas.

Finalmente chegamos ao setor interno, que devemos concentrar a preocupação e sistemas de segurança. Apesar desta concentração de atenção, neste setor surge a necessidade de outra preocupação que é o princípio da prioridade de proteção.

PRIORIDADE DE PROTEÇÃO

Seria ideal que o nível de proteção dada pela solução de segurança fosse igual para todas as pessoas e para todos os setores de uma empresa cliente.

Infelizmente esta realidade é impossível de ser alcançada em virtude do custo.

Os planejadores terão que estabelecer um critério de avaliação em termos do nível de segurança desejado para as pessoas e os respectivos ambientes. Poderíamos classificar as pessoas em:

• Baixa preocupação;
• Média preocupação;
• Alta preocupação.

Assim como as pessoas, os setores terão que ser, também, classificados. Poderíamos estabelecer o seguinte critério:

• Alta atratividade e alta vulnerabilidade;
• Alta atratividade e baixa vulnerabilidade;
• Baixa atratividade e alta vulnerabilidade;
• Baixa atratividade e baixa vulnerabilidade.

Após classificarmos as pessoas e os ambientes, faz-se necessário cruzar as informações dessas pessoas com os ambientes para, então, decidir-se os critérios de segurança a serem adotados.

São inúmeros os recursos disponíveis, porém trataremos nessa aula dos seguintes temas:

• Grades;
• Portas;
• Arames farpados;
• Concertinas;
• Cercas eletrificadas.

A GRADE é um dos recursos mais antigos e também mais presentes no mercado nacional, visto tanto em residências como em pequenas empresas e indústrias.

Se feitas de ferro, com alturas compatíveis (mínimo de 3 metros do solo), com pontas que dificultem a escalada (tipo lança) e com intercalação pequena entre as barras,  pode ser uma excelente ferramenta de segregação de pessoas. Usualmente também instaladas nas janelas, impedem o acesso indesejado  com relativo sucesso.

.PORTAS também é um bom obstáculo, desde que construídas de material resistente como madeira maciça, ferro ou aço e devidamente instaladas.

Algumas empresas já produzem hoje portas repletas de dispositivos de segurança e reforços anti-arrombamento para serem instaladas em ambientes de puro luxo, camuflando as características de segurança nela dispostas.

Mesmo diante de todos os meios de proteção expostos até o momento, não podemos jamais descuidar do controle de acesso.

Um controle de acesso eficiente restringe as possibilidades de riscos indesejados, demonstra claramente as regras impostas pela empresa e evita constrangimentos desnecessários.

Apresentaremos então, os seguintes pontos:

• Barreiras físicas;
• Cartão magnético;
• Bloqueadores mecânicos ou hidráulicos (garra de tigre);
• Fechadura elétrica;
• Fechadura eletromagnética;
• Controle biométrico

           

                                               

Perfil do Planejador

Para Jon Steel o papel do planejador é:
- Descobrir uma solução estratégica do problema; -
Transformar informação em conhecimento;
- Traduzir a solução em um brief que estimule a criatividade;
- Descobrir caminhos para melhorar as ideias criativas;
 - Tornar a comunicação relevante e diferenciada; -
Questionar dados e consumidor até conseguir o insight que ajude a criação;
 - Compreender e sintetizar dados;
 - Ter intuição para interpretar informações com inteligência e inovação;
- Entender todo o universo da empresa, seus funcionários, fornecedores e revendedores;
- Precisa ver o que ninguém mais vê; e
 - Entende como o consumidor usa o produto da empresa.

 Porque os planejamentos falham

SLOMA (1994) considera que os planejamentos falham porque consideram o planejamento uma atividade momentânea, uma etapa a ser vencida. Entretanto, o planejamento para não apresentar falhas deverá, primeiramente, ser encarado como uma atitude a ser desenvolvida.
Na visão do autor, a falha ocorre ainda pelo fato de gerentes e gestores não receberem da alta administração a informação de qual será o seu papel no alcance de objetivos e metas organizacionais.
Dentro desta perspectiva, planejamentos falham por serem elaborados por uma parte pequena da empresa e com isso, não conseguirem comprometer todos os colaboradores.
Os planejamentos falham ainda porque são mal dimensionados e as metas e objetivos apresentados são inviáveis ou demasiadamente rígidos.
Como bem o sabemos a única coisa que se tem certeza na vida é a mudança. Planejamentos de sucesso se tornam estratégicos por preverem a mudança. Por, ao realizar o planejamento, os gestores acompanharem o processo e realizarem as devidas adaptações e ações corretivas.
A falha também ocorre pela escolha incorreta de fontes de informação. A maior parte dos planejadores buscam suas fontes em livros e artigos e esquecem-se de consultar a área operacional da empresa.
Outra falha observada é a pouca experiência de quem planeja.

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Planejamento Estratégico é um processo que visa a conduzir as atividades empreendedoras de uma organização para a renovação, o crescimento e a transformação da organização.
As principais fases do Planejamento Estratégico são:
1. Definir o negócio da organização;
2. Estabelecer missão e visão da organização;
3. Definir os objetivos de longo prazo;
4. Desenvolver a estratégia;
5. Implementar a estratégia; e
6. Avaliar e controlar a estratégia.
O QUE É GESTÃO ESTRATÉGICA?
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: Strategic Enterprise Management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Níveis de planejamentos

Entre os anos de 1960 a 1985, o planejamento estratégico possuía uma visão “de cima para baixo” (em inglês, top down) para a definição de objetivos e planejamento.
Nos anos 90, a visão é do desenvolvimento participativo, onde os objetivos são traçados com a participação dos administradores de toda a organização (administração estratégica).

Planejamento Estratégico

É o que envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias em longo prazo.
É um processo gerencial em que se estabelece o rumo a ser seguido pela empresa e se busca otimizar a relação da empresa com o ambiente externo.
Características:
 Longo prazo;
 Abrangência total da empresa; e
 É responsabilidade dos altos executivos.

NÍVEL ESTRATÉGICO

Decisões estratégicas/Planejamento Estratégico

NÍVEL TÁTICO

Decisões táticas/Planejamento Tático

NÍVEL OPERACIONAL

Decisões operacionais/Planejamento Operacional

Planejamento tático

É o que envolve objetivos específicos referentes a uma área funcional. Esses focalizam ações que uma unidade organizacional deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico.
Tem como principal finalidade o uso eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos fixados, segundo uma estratégia predeterminada e as políticas e diretrizes do processo decisório da empresa.
Características:
 Médio prazo;
 Abrangência departamental;
É responsabilidade da unidade organizacional.
Planejamento Operacional
É o que identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização.
Define como as metas setoriais são inseridas no plano global de longo prazo da organização, observando-se as políticas e diretrizes institucionais
Características:
 Curto prazo;
 Abrangência em função das atividades; e
 Definido em cada atividade.
Consequências do Planejamento
a) Permanência das decisões;
b) Equilíbrio; e
c) Melhor desempenho.

SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL

Na verdade, salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o volumo de dinheiro fixado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, sofre erosão e consequente perda de poder aquisitivo. O salário real representa a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário.                                    Assim, a mera reposição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é alterado para proporcionar o salário real equivalente em período anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário (recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo ao salário real).                                                         Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho ou, como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e empregadores.

Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes:

1.       É o pagamento de um trabalho.

2.       Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização.

3.       Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.

O salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre as pessoas  e as organizações.                                            Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. A administração salarial é o processo de administrar o programa de remuneração da organização.

OS TIPOS DE SALÁRIA

 Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa.

O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas.

O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistema s de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).

O salário por tarefa é fusão dos dois tipos anteriores: o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.

                                               

OMBUDSMAN

A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que atua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal  função se estendeu também, nos últimos tempos, às empresa (públicas e privadas) nas quais o ombudsman funciona como canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores, empregados e diretores da empresa.

A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o público em geral e o Estado ou empresas etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos poderes constituídos. 

No Estados Unidos, tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de comunicação. No Brasil já existe em algumas empresas e em jornais, e no serviço público surgiu pela primeira vez em Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidoria municipal.

AFINAL, O QUE É VALOR?

As organizações precisam continuamente adicionar valor ao que fazem para serem competitivas.
As práticas de RH devem agregar valor para a organização, para os funcionários, para o acionista, para o cliente e para a sociedade em geral. A palavra valor tem muitos significados na teoria da administração, a saber: 

1. Valore organizacionais: são questões que de vem ser observadas prioritariamente, seja no processo decisório, seja no comportamento e atitude das pessoas dentro das organizações.
2. Valores pessoais: são os ideais e expectativas que as pessoas assumem como essenciais e primordiais.
3. Valor para o acionista: é o retorno que o acionista percebe e avalia em seus investimentos e transações financeiras na organização.

Valor para o cliente: o retorno que o cliente percebe e avalia em suas transações com a organização ao adquirir seus produtos ou serviços.

O importante é que a organização saiba incrementar simultaneamente todos esses valores para garantir a satisfação de todos os seus parceiros.

CICLO  DE VIDA DO PRODUTO

Uma ferramenta de planejamento,

Controle e previsão

O CVP é uma variável dependente, determinada pelas ações de Marketing, portanto, não é uma variável independente pela qual as empresas devem adaptar seus programas de Marketing.

CVP - INTRODUÇÃO

OBJETIVO: Criar consciência do produto e lançar as bases no mercado

ESTRATÉGIAS: exemplo das variáveis Preço x Comunicação

CVP - CRESCIMENTO

Objetivos: Aumentar a participação de mercado e fortalecer posição competitiva.

Estratégias: 

EXTENSÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS;

 AUMENTAR DISTRIBUIÇÃO;

 BUSCAR NOVOS CONSUMIDORES;

 MELHORAR QUALIDADE.

CVP - MATURIDADE

Objetivos: Maximizar os lucros e defender participação de mercado.

Estratégias:

DIVERSIFICAR MARCAS E MODELOS;

ENFATIZAR DIFERENÇAS/BENEFÍCIOS DA MARCA;

ADEQUAR PREÇO X CONCORRÊNCIA;

AUMENTAR PROMOÇÃO DE VENDAS.

CPV - DECLÍNIO

Objetivos: Reduzir gastos  e otimizar ganhos

Estratégias:

bREDUZIR PREÇO;

bSELECIONAR DISTRIBUIÇÃO;

bREDUZIR COMUNICAÇÃO/PROMOÇÃO;

BUSCAR OPORTUNIDADES DE REJUVENESCIMENTO.

Planejamento e Gestão Estratégica

O planejamento não deve ser confundido com...

}Previsão

◦Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de um série de probabilidades.

}Projeção

◦Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

}Predição

}Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

}Resolução de problemas

◦Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

}Plano

◦Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.

Planejamento e Gestão Estratégica

—Conceitos de Planejamento

—Existe uma dificuldade, quanto a conceituação da função do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência.

—

—Steiner (1969, p.12) estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são:

—1ª  dimensão corresponde ao assunto abordado: Produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos. etc.

—

—2ª dimensão corresponde aos elementos dos planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, ente outros.

—3ª dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser de longo, médio ou de curto prazo.

—

—4ª dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado, e , nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.

 —5ª dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico, tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

PROJETOS EM SEGURANÇA

No cenário internacional (capitalista e globalizado), em que o Brasil está atualmente inserido, é consenso entre profissionais de desenvolvimento de projetos e analistas econômicos, de que não se pode mais prever:

• Crescimento de mercado;
• Demanda dos clientes;
• Ciclo de vida dos produtos;
• Taxa de evolução tecnológica;
• Natureza da competição.

Uma Nova Realidade Mundial

Dar solução e respostas a estes questionamentos e novas situações mercadológicas é a busca incessante da empresas atualmente.

Algumas delas são:

• Clientes assumem o controle
• Fim do mercado de “massa”;
• Consumidores maduros são exigentes e comparam...
• A concorrência se acirra
• Há excesso de oferta e grande variedade de produtos;
• “Adequado” já não é suficiente.
• A mudança é a regra
• Como prever o imprevisível?
• Como inovar, criar, ousar?
• Globalização corporativa
• Numerosas fusões e reorganizações
• Pressão por resultados mais rápidos

Benefícios que são proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos

• Aumento da confiança e da segurança do empreendedor;
• Melhor controle dos projetos;
• Melhor administração de mudanças;
• Maior número de projetos bem sucedidos devido à melhora na performance;
• Melhor definição dos objetivos do projeto;
• Uma quantificação dos possíveis problemas;
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Fatores de Sucesso de um Projeto

Um projeto é bem sucedido quando é realizado conforme o planejado, e principalmente que atinge os seguintes objetivos:

• Conclusão dentro do tempo previsto;
• Conclusão dentro do orçamento previsto;
• Utilização eficiente dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas), sem desperdícios;
• Qualidade e desempenho desejados;
• Mínimo possível de alterações de escopo original;
• Aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente;
• Ausência ou minimização de interrupções ou prejuízos das atividades normais da organização;
• Não agressão à cultura da organização.

 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional para projetos.

Categorização:

O planejamento de projeto pode ser assim definido:

 

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO                                          O QUE QUEREMOS !!

 

PLANEJAMENTO TÁTICO                                                        DE QUE MANEIRA!!

 

PLANEJAMENTO OPERACIONAL                                   COM QUAIS RECURSOS: Pessoal / Tempo

    

O QUE É PLANEJAMENTO: Processo de análise conjuntural administrativa, com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização.

Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização.

O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.

Seus níveis se dividem em:

Planejamento Estratégico: É o desenvolvimento de uma metodologia padrão que possa ser utilizada repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto.

Seu conteúdo aborda as informações da empresa como um todo, pois foca as suas ações e definições em um longo período de tempo.

Este tipo de planejamento busca definir qual é a missão, a visão e os valores da empresa, o que irá demonstrar o horizonte dentro do qual a corporação atua ou irá atuar.

COMO FAZER O EMPOWERMENT FUNCIONAR

Empowerment  significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões, O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além  do mais, o empowerment impõe condições para funcionar:

1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas.
2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento da informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.
3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades.
4. Peça a opinião das pessoas; quando surgirem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções.
5. Saia do meio do caminho; deixe as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática.
6. Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando um elevado desempenho.

VOCÊ SABE O QUE É EMPOWERMENT ?

Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a auto-estima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada auto-estima é muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é mínimo. O  empowerment ou empoderamento aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

Empowerment é um conceito do qual se fala mas pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-loa a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. 

O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos. Lamentavelmente, características difíceis de encontrar nas nossas empresas e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento coletivo.

O Fim dos Empregos

Jeremy Rifkin afirma que estamos em uma nova fase da história, caracterizada pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos. 

O número de pessoas subempregadas ou sem trabalho está aumentando à medida que milhões de ingressantes na força de trabalho se descobrem vítimas de uma extraordinária revolução da alta tecnologia.

Computadores sofisticados, telecomunicações, robótica e outras tecnologias de ponta estão substituindo seres humanos em cada setor e industria: da manufatura, varejo, serviços financeiros ao transporte, agricultura e governo. Ao contrário dos demais autores, Rifkin considera a tecnologia a grande vilã do emprego. Algumas funções estão sumindo: ascensorista, auxiliares de escritório, telefonistas, gerentes médios, preparadores de colas, caixas de bancos são apenas algumas das funções destinadas à virtual extinção. Embora esteja sendo criadas algumas novas funções, ela são, na maioria, empregos de baixa remuneração e, em geral, temporários. Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e administra a economia global de alta tecnologia; e de outro, o número crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas e pequena esperança de encontrar bons empregos em um mundo cada vez mais automatizado. Rifkin acha que devemos deixar a ilusão de retreinar as pessoas para cargos já inexistentes, e nos preparamos para um mundo novo que está eliminando o emprego de massa na produção e na comercialização de bens e serviços. neste século XXI, o setor de mercado e o setor público deverão desempenhar um papel cada vez menor no cotidiano das pessoas em todo o mundo. 

O futuro está no terceiro setor da economia: as comunidades de interesses próprios. Esta é a saída, segundo ele.

Tema abordado: Identificação de Fatores de Risco

A mais utilizada metodologia de Análise de Riscos possui as seguintes fases. São elas:

1.    IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCOS (análise de cenários)

2.    IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCOS MOTRIZES – MATRIZ SWOT/FOFA

3.    DETERMINAÇÃO DO GRAU DE PROBABILIDADE

4.    DETERMINAÇÃO DA RELEVÂNCIA DO IMPACTO – OBJETIVA E SUBJETIVA

5.    ELABORAÇÃO MATRIZ DE VULNERABILIDADE